EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS

Para analizar el conjunto de problemas que afectan la estructura administrativa y operativa de buena parte de las empresas de promoción y construcción de vivienda en Colombia, hay que comenzar por destacar cuatro temas principales, que se resumen en el siguiente diagrama y se analizan a continuación.

1.Baja productividad del sector de la construcción

La figural adjunta, presenta las cifras de productividad laboral para una muestra de 41 países, que en conjunto generan el 96% del GDP y que muestran que la baja productividad del sector de la construcción es un fenómeno generalizado de todo el mundo.

Pero dentro de este panorama, el caso de Colombia al igual que los de México y Brasil son especialmente críticos pues, como se evidencia en el siguiente gráfico, estos países no solamente tienen una de las productividades laborales más bajas, sino que además las tasas de crecimiento de su productividad son negativas; con lo cual la situación es cada vez peor (consultar el informe de productividad del sector laboral de la construcción en Colombia elaborado por Camacol en www.camacol.co). Esta situación no sólo se circunscribe a las actividades propias del proceso de construcción, sino que afecta también las estructuras administrativas y operativas de las empresas del sector.

2. Ciclos de la construcción

Los ciclos en la actividad edificadora constituyen una dificultad adicional para la organización y el mantenimiento de la estructura administrativa de las empresas.

En épocas de auge las empresas, debido a sus bajos niveles de sistematización y su relativa ineficiencia en términos de productividad, tienden a aumentar su personal para tratar de aprovechar las oportunidades de negocio que se presentan en esta fase del ciclo, con lo cual después de un tiempo alcanzan una buena capacidad de gestión, pero a costos muy altos.

En la siguiente fase del ciclo, a pesar de que los ritmos de venta bajan y la actividad se reduce, usualmente es necesario mantener dicha capacidad dado el largo periodo de tiempo asociado con el desarrollo de los proyectos de construcción. 

La situación financiera se deteriora y en ocasiones los ingresos se reducen, al punto en que los gastos operativos y administrativos se convierten en un gran lastre para el funcionamiento de la empresa. En ese momento, y con la visión de corto plazo tan característica de muchas de nuestras compañías, los directores de las empresas usualmente enfrentan dichas crisis con programas de reducción de gastos generales y administrativos que en la mayoría de los casos implican despidos de personal. En este momento y dados los altos niveles de centralización y los bajos niveles de sistematización, estas medidas se traducen en pérdidas importantes de capacidad y competitividad, en el momento en que las empresas más lo necesitan para aprovechar plenamente las oportunidades que se presentan en un nuevo periodo de auge.

Todo lo anterior se convierte en un círculo vicioso que después de un tiempo deja a muchas empresas en situaciones similares o aún peores que las que tenían al inicio del ciclo.

3.Proyectos de gran complejidad, virtualmente irrepetibles

La razón de ser de una empresa de promoción y construcción de vivienda es el manejo de múltiples proyectos de edificación de gran complejidad, tanto en sus diferentes dimensiones (urbanísticas, arquitectónicas, técnicas, comerciales, de mercadeo, constructivas, administrativas etc.), como en términos de la secuencia requerida de actividades en el tiempo, como puede apreciarse en el siguiente diagrama

Este nivel de  complejidad, sumado a los largos periodos de tiempo asociados con la planeación, promoción, comercialización y construcción de un proyecto de edificación, imponen grandes cargas de trabajo sobre las frágiles estructuras administrativas y operativas de las empresas; y a pesar de que en la mayoría de los casos las compañías se centran en determinados sectores del mercado (vivienda alta, media, vivienda de interés social, comercio, etc.); la verdad es que cada proyecto es casi  irrepetible; así por ejemplo, el tratar de implantar un determinado proyecto de vivienda en otra ubicación diferente  enfrenta  múltiples retos que requieren que el proyecto sea totalmente repensado y en ocasiones completamente reestructurado; ya sea porque la geometría de los lotes es diferente, porque las normas urbanísticas en el sector son distintas, porque se trata de suelos con otras características, porque los compradores demandan especificaciones diferentes, o simplemente porque las condiciones de negocio son distintas, todo lo cual hace que en buena parte de los casos siempre haya que partir nuevamente de ceros.

4.Impacto de los gastos generales y administrativos

La siguiente figura esquematiza la estructura de costos típica de un proyecto de construcción de vivienda en Colombia; y aunque evidentemente cualquier desviación en alguno de los rubros señalados puede afectar las utilidades del proyecto, las desviaciones que mayor impacto tienen en las utilidades consolidadas de las empresas son las que tienen que ver con el porcentaje de gastos administrativos y generales.

El costo de la tierra y  los costos directos e indirectos, quedan bastante bien definidos por las características mismas del proyecto: ubicación, diseño, desempeño comercial y financiero, etc.; mientras que el porcentaje de los gastos generales y administrativos depende de la cantidad de proyectos y del desempeño de todos ellos en conjunto; y lo más crítico es que, en términos puramente contables, son los gastos administrativos los que más afectan las utilidades en la contabilidad de un periodo específico. La razón de este impacto es que los gastos correspondientes a la tierra y a la construcción de los proyectos se capitalizan en las cuentas contables de cada uno (activación contable), y sólo se trasladan al costo en el momento de la escrituración de las unidades del proyecto; mientras que los gastos generales y administrativos se contabilizan y afectan el estado de pérdidas y ganancias en el mismo momento en que se causan.

Puede ocurrir (y en la realidad ocurre con frecuencia), que aun manteniéndose la estructura de costos prevista para un conjunto de proyectos, las utilidades de un año específico se afecten seriamente  por razón de demoras o cambios en las fechas de entrega y de escrituración de una etapa o de una parte de las unidades de un proyecto específico, y aun así  las cifras totales del proyecto se mantengan,  la contabilización de las utilidades anuales varían notablemente  por razón de dichas demoras. Y como son estas cifras del balance las que se presentan a los accionistas y las que definen el monto de los dividendos, resultan muy explicables las constantes presiones sobre los directivos y administradores para reducir costos generales y ajustar la planta de personal.

La combinación de todos los factores anteriores, sumada a la visión de corto plazo característica de muchos accionistas y administradores del sector, son la causa de la proliferación de estructuras administrativas frágiles, poco flexibles y bastante ineficientes, que a su vez son las responsables de una multitud de problemas endémicos en nuestros proyectos de edificación, algunos de los cuales se presentan en el siguiente diagrama.

EN BUSCA DE SOLUCIONES

Es bastante paradójico que, aun a nivel mundial, mientras que la inversión en construcción e infraestructura creció muy rápidamente en los últimos años, los gastos en investigación y desarrollo fueron apenas una ínfima parte de los ingresos de las empresas. Un estudio de McKinsey & co para la OECD  muestra cómo, mientras que la inversión global en construcción e infraestructura se duplica cada 15 años, los gastos en investigación y desarrollo son apenas el 1% de los ingresos de las empresas de construcción.

Lo anterior pone en evidencia la existencia de grandes dificultades para optimizar las estructuras administrativas y operativas de las empresas de construcción, pero, aun así, es mucho lo que se puede hacer para mejorar esta situación, pues claramente no es con estructuras burocráticas que se inflan y desinflan como un acordeón conforme a las fluctuaciones del mercado, que vamos a encontrar la solución a los problemas esquematizados en el diagrama anterior.

El objetivo, como se muestra a continuación, debería buscar mejores condiciones en tres puntos principales:

–Empresas compactas que no se conviertan en una carga en los momentos de crisis.

-Empresas eficientes que puedan enfrentarse a la vasta gama de problemas característicos de la actividad de la construcción.

-Y finalmente, empresas flexibles, donde buena parte de los costos generales y administrativos se trasladen a los costos de los proyectos, de tal forma que los gastos administrativos y operativos se puedan ajustar a las fluctuaciones en los niveles de actividad de la empresa sin grandes pérdidas de capacidad y eficiencia.

Para lograr este objetivo se requieren muchísimos esfuerzos, cuyo análisis detallado queda por fuera del alcance de este ensayo, pero que en general tienden a concentrarse en seis temas principales tal como se esquematiza a continuación.

Visión integral y completa de cada uno de los proyectos de la empresa

La siguiente figura presenta una versión adaptada al sector de la construcción, de una muy conocida caricatura sobre el proceso de producción de un columpio, que ilustra claramente las consecuencias de la falta de una visión integral de un proyecto, visión que debe ser compartida por los diferentes actores que tienen a su cargo su desarrollo y que debe mantenerse en el tiempo durante la secuencia de fases por las que transcurrirá el proyecto.

Recurso Humano

El tema del recurso humano es absolutamente central en todas las empresas y en todos los sectores productivos, pero requiere especial atención en el caso de las empresas que se dedican a la edificación y la construcción de vivienda pues, debido a los altos costos administrativos y operativos, la remuneración dentro del sector de la construcción tiende a ser más baja que en otros sectores de la economía, y en consecuencia la calidad y capacitación del recurso humano también tiende a ser menor. Todo esto es parte del círculo vicioso en el que se encuentran las empresas dedicadas a la construcción: para adquirir una mayor capacidad de gestión usualmente hay que contratar más personal, lo cual tiende a aumentar los costos generales y administrativos perpetuando así el problema de la baja competitividad del sector en el mercado laboral.

Claramente en el sector de la construcción de vivienda, y frente al carácter cíclico de la actividad, en el largo plazo lo mejor es tener menos personal pero altamente calificado. Lo cual solo se logra con una combinación de estrategias como las que se describen a continuación

Automatización y sistematización de procesos administrativos y operativos

Las reducciones de personal de las que se habla en el párrafo anterior son prácticamente imposibles de lograr, a no ser que haya un nivel importante de automatización de actividades operativas y administrativas; liberando así al recurso humano más capacitado de labores rutinarias que evidentemente son necesarias pero que no contribuyen a la generación de valor a los proyectos  en términos competitivos, con lo cual pueden destinar su tiempo y sus capacidades al análisis creativo alrededor de los problemas centrales de los proyectos y la empresa.

Tercerización

En línea con los esfuerzos para reducir los requerimientos de personal se abre esta gran oportunidad: contratar externamente, en forma ocasional y conforme a los requerimientos de los proyectos, personal altamente calificado y especializado principalmente en áreas como arquitectura, ingeniería y derecho, para que desempeñen por tiempo limitado roles importantísimos en su desarrollo, sin tener que mantener una costosa infraestructura propia.

Descentralización

La descentralización de actividades administrativas es una de las estrategias más prometedoras en el esfuerzo de flexibilizar la estructura administrativa de una empresa, pues permite trasladar costos fijos de la administración central a los costos indirectos de los proyectos. De tal forma que, en la medida en que se aumenta o disminuye el volumen de proyectos, se ajustan automáticamente en un sentido o en otro los costos generales y de administración de la empresa.

Adicionalmente, la descentralización permite empoderar al personal que está directamente a cargo de los proyectos, especializar dicho personal en determinado tipo de vivienda, simplificar la comunicación entre los proyectos y las oficinas centrales, promover la motivación del personal en relación con su trabajo al ubicarlo más cerca del objeto mismo de su trabajo, incrementar los niveles de autonomía y reducir la dependencia de las empresas en el personal que ocupa determinados cargos.

Información, coordinación y control de proyectos y actividades

Como ya se mencionó, entrar a profundizar sobre cada uno de estos temas está muy por encima del alcance de este ensayo, pero lo que sí es absolutamente claro es que sin un sistema adecuado de información coordinación y control de proyectos y sus actividades conexas es muy difícil avanzar en la implantación de cualquiera de las estrategias mencionadas. Por ello, en el centro de la estrategia dirigida a lograr estructuras administrativas más eficaces y compactas, está la necesidad de contar con un sistema integrado de información y control que permita hacer el seguimiento simultáneo de todas las actividades y de todos los actores a cargo de un proyecto.

-Un sistema que induzca al análisis crítico y profundo mediante información confiable y oportuna.

-Un sistema que permita que todo el mundo “se encuentre en la misma página “, cuando se trata de coordinar las actividades de un proyecto.

-Un sistema que permita el seguimiento efectivo y eficaz del desempeño del proyecto en sus diferentes aspectos.

-Y finalmente un sistema que contribuya a establecer una memoria institucional con base en el desempeño propio de los proyectos de la empresa.

* Contribución de Javier Ramírez Restrepo e Isabel Duque Acosta